El Rol del Liderazgo en Sales & Operation
Planning /Integrated Business Planning
Una publicación de Oliver Wight. Traducida por Patricia Barrantes
¿Cuál es la diferencia entre un proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (S &
OP) que marca una diferencia modesta en el desempeño operativo y financiero de
la empresa y un proceso de S & OP que año tras año permite a una empresa mejorar
sus operaciones y objetivos estratégicos?
Usted no tiene que mirar la respuesta más allá del equipo de
liderazgo senior.
La Planificación de Ventas y Operaciones (también conocida
como la planificación empresarial integrada) es un proceso de gestión ejecutiva
para el manejo del negocio. El enfoque de S & OP en los años 1980 y 1990 (y
todavía hoy en algunas empresas) fue un proceso de gestión para alinear la
demanda y la oferta a nivel global.
Hoy en día, Planificación de Ventas y Operaciones ha
evolucionado hasta convertirse en la planificación de empresas integrada donde
todos los planes de empresa - están sincronizados y alineados a nivel agregado
cada mes - de productos, la demanda, la oferta, las iniciativas estratégicas y
financieras resultantes. IBP también ha evolucionado hasta convertirse en un
proceso para identificar las diferencias entre las proyecciones futuras y los
negocios de la compañía y los objetivos estratégicos - proporcionar dirección y
toma de decisiones sobre cómo cerrar más eficazmente esas lagunas.
Con la planificación empresarial integrada, el equipo
directivo tiene un proceso en el que cada mes se entiende no sólo la evaluación
hasta la fecha, sino también el estado futuro de la empresa durante al menos 24
meses, ciclos, horizonte de planificación. También tienen un proceso para
asegurar que las medidas y actividades apropiadas se lleven a cabo para
alcanzar los objetivos estratégicos y de negocios de la compañía. La empresa administra elementos de Planeamiento Integrado de Negocios que provee
la plataforma para monitorear la ejecución operacional de la compañía y los
objetivos y estrategias de negocio.
Lo anterior simplemente no puede ocurrir sin la
participación de la alta dirección en el proceso. Participación significa
exactamente eso - la implicación activa y de alto perfil, y no sólo el apoyo de
boquilla.
EL PROCESO DE S & OP / IBP
Cada paso de las Ventas y Operaciones Planificación /
proceso integrado de planificación de empresas (revisión de la gestión del producto,
la revisión de la demanda, la revisión de la oferta, evaluación financiera y la
revisión de gestión empresarial), es dueño del liderazgo senior de su equipo y
la propiedad y la participación no se delega. La revisión de la gestión
empresarial la tiene el presidente / CEO / COO reunión 's, y los participantes
son el equipo de liderazgo senior de gestión de producto que representan,
ventas y marketing, gestión de la oferta, la estrategia y las finanzas. Además,
los principales líderes de apoyo funcional de calidad, recursos humanos,
relaciones públicas, etc están representados.
Con la participación activa del equipo de liderazgo senior
en S & OP / IBP se dan los cambios de la cultura de liderazgo. En lugar de
pensar en términos de qué es lo mejor desde el punto de vista funcional, el
equipo de liderazgo brinda orientación y toma decisiones basadas en lo que es
mejor para la empresa en general. Lo que evoluciona es el desarrollo de agendas
y objetivos comunes.
Cuando planificación de ventas y operaciones /Panificacion
Integrada empresarial se implementa por primera vez, por lo general no existe una
cultura de liderazgo que hace hincapié en el trabajo en equipo hacia objetivos y programas comunes. Esto se
debe a la confianza, la franqueza y la honestidad que a menudo no han sido aún
establecidas.
Con un fuerte liderazgo ejecutivo en el proceso de S &
OP / IBP, la confianza va a evolucionar. Se trata de centrarse en los problemas
y oportunidades de negocio, mirando hacia adelante en el horizonte de
planificación de 24 meses, mientras se mantiene el interés de toda la empresa
en mente. Viene de expectativa bien articulado y reforzado con frecuencia el
jefe del Ejecutivo de que la verdad va a impulsar el proceso, y el mal
comportamiento no será tolerado. Ejemplos de malas conductas que son
destructivas para los objetivos del proceso de S & OP / IBP incluyen disfrazar
la verdad (cobertura y "bolsas de arena" que no se comunica, por
ejemplo) y la toma de decisiones fuera del proceso de S & OP sin la
participación del equipo de liderazgo.
La confianza y la apertura también se vuelven importantes
valores de la organización cuando las medidas de desempeño se centran en el
logro de la estrategia y la mejora del rendimiento. Si un grupo funcional es
penalizado por hacer lo que es mejor para la empresa, el trabajo en equipo se
disuelve. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando el plan de un grupo comercial
de la demanda se reduce porque no hay suficiente capacidad para satisfacer la
demanda, pero la meta del grupo comercial de ingresos de comisiones sobre los
que se basan no se ajusta del mismo modo.
LA REDUCCIÓN DEL CAOS
Un fuerte liderazgo, basado en equipos de gestión ,
convierte de manera inconsciente la manera cómo se gestiona el negocio y operación. Una
empresa cliente logra este avance cuando, al término de la revisión de la gestión
empresarial, uno de los principales líderes, comenta: "¿Te das cuenta de
que ésta es la primera reunión en la que no estaban defendiendo y culpar a los
demás, y realmente nos enfocamos en toma de decisiones para el negocio? "
El líder de otra empresa usuaria, que había estado manejando
el negocio con ventas y operaciones de planificación de un poco más de un año,
llamado con este informe: escuchó a un gerente de nivel medio que era nuevo
para la compañía preguntar: "¿Por qué hacemos S & OP? "Su
compatriota respondió:" No lo sé con seguridad, pero yo no me quiero ir de
nuevo a la forma en que solíamos hacer las cosas. Fue caótico. "Un médico
experimentado de S & OP puntualizó que" aunque el mercado, nuestros
clientes y el entorno exterior en su conjunto son caóticos, no tiene que tener caos
en la gestión de nuestra empresa. Hemos elegido gestionar la dinámica de la
empresa con un enfoque de gestión ordinaria y habitual donde anticipamos la
dinámica cambiante en el tiempo suficiente para evitar la necesidad de hacer de
última hora, las respuestas costosas ".
Otra empresa cliente de líderes - CEO, COO a, a los
vicepresidentes de las unidades de negocio - estatales que Planificación de
Ventas y Operaciones ha transformado su negocio. No sólo han hecho varias
adquisiciones puntuales, han asimilado esas adquisiciones muy bien. Además,
durante la recesión, su desempeño financiero ha superado a sus competidores por
un margen bastante grande.
Esta declaración del impacto que S & OP ha tenido en la
empresa está en agudo contraste con las consultas que recibimos de los clientes
que lucha con S & OP. En aquellas empresas que luchan, por lo general, falta
liderazgo. Viendo S & OP sólo como una iniciativa de la cadena de
suministro, los líderes de estas empresas están ajustando demasiado bajo su
ambición para el proceso.
La investigación independiente de firmas como Aberdeen,
Ventana Research, y AMR Research han demostrado que las empresas que realizan S
& OP / IBP tienen más éxito que las
empresas que no lo hacen. Una de las conclusiones por Ventana Research mostró
que en las empresas que reportaron las mayores ganancias en la satisfacción del
cliente, Ventas y Operaciones Planificación proceso fue patrocinado por el CEO
o CFO. Este hallazgo apoya la experiencia del autor en la dirección y
orientación a las empresas a poner en práctica las Sales & Operations
Planning / proceso integrado de planificación de negocios de la manera
correcta.
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