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sábado, 16 de febrero de 2013

EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN Y LA EXACTITUD DE ESTIMADOS


EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN Y LA EXACTITUD DE ESTIMADOS

Patricia Barrantes
CSCM, MBA IT, Consultor de Negocios


sales and operation planning

Una planta industrial alejada a miles de kilómetros  y sin conexión directa al área comercial significa el paraíso para los gerentes de planta, lograr la mayor eficiencia de producción posible, con los mejores estándares de calidad… ( Industrias de los años 80)…. pero también significa  un inventario inactivo tan grande que alrededor de éste se pueden construir nuevas empresas que aprovechan estas ineficiencias para ganar dinero.
Obviamente en la industria de la moda, las colecciones tienen ciclos cortos y los productos de las temporadas anteriores tienen que venderse a costos muy bajos causando pérdidas al negocio, estamos hablando de materiales y  productos terminados.
Lograr que nuestra eficiencia sea tal que podamos rentabilizar  nuestro negocio, sin que nos importe que cada una de nuestra funciones no llegue el nivel óptimo de eficiencia, es una dura realidad que todo profesional tiene que afrontar en el mundo actual, sobre todo cuando las metas de las áreas no están alineadas a un mismo objetivo. Es necesario que todos los altos ejecutivos, líderes de los equipos pongan sus esfuerzos para un objetivo común… hacer brillar al equipo y obtener muchas ganancias.
Rentabilizar el negocio  significa que vamos a entregar ganancias a los inversionistas por lo tanto tenemos ventas que son rentables. ¿Cómo está nuestro portafolio de productos, todos son rentables? O tenemos productos que varios años nos están dando pérdidas y tenemos la esperanza de que resuciten y a costa de ellos, nuestros productos rentables no tienen capacidad de crecimiento.
¿De qué sirve que el área de logística genere inventarios para estar seguro de mantener su compromiso de entrega de productos a la demanda, si es que de un momento a otro, los ciclos de demanda por un diferente producto hacen que nuestro stock en bodega se quede obsoleto? ¿No sería mejor trabajar en conjunto con el área comercial para seguir la trayectoria del consumidor?  
Hace muchos años pensé que los estimados de la demanda eran malos y que los Demand Managers no eran suficientemente capaces como para tener una exactitud de pronósticos bueno…. su bola de cristal no funcionaba bien. Pero cómo entonces se logra que el plan de la demanda sea lo más exacto posible? …. Después de muchos años, después de pasar de las funciones de cadena de abastecimiento al área comercial, aprendí que el conocimiento se logra a través del consenso. Cuanto quieres y cuanto te puedo dar…. el arte de la negociación entre el área comercial y la cadena de abastecimiento y viceversa. Vamos a asumir nuestros errores, pues  hagámoslo juntos, ¿qué productos tengo que  promocionar?, ¿qué productos podría vender con el inventario de materiales que tengo en Cadena?… no tengo inventario de lo que quieres, pero tengo materiales para este otro… muchas cosas para ponerse de acuerdo, pero solo se logra cuando se transforma la información en conocimiento personal en conocimiento de grupo.
La exactitud del estimado, ésta que se evalúa entre el número que queremos vender como marketing  versus lo que hemos vendido, depende entonces de cuanto está dispuesto a invertir el gerente financiero en recursos, cuanto tiempo está dispuesto a reservar el gerente de manufactura para la fabricación de producción de reacciones a la venta, cuanto inventario de producto terminado de seguridad puede afrontar marketing , cuanto inventario de materiales en stock de seguridad puede afrontar operaciones, cuánto es el costo logístico de transportar reacciones a la venta (inevitable), si es que tenemos más venta de lo pronosticado? 

Analisis para consenso exactitud de estimados

Enfrentamos nuevos retos, muchos sistemas de información y muchas estadísticas que nos ayudan a determinar si el costo de oportunidad vale la pena afrontar.  
Podemos pensar…. Si está estimado es que debe valer la pena afrontarlo, pero muchas veces no es así.  Si es que la exactitud del estimado es grande en un producto que se estimó bajo y pudimos reaccionar a la venta porque era un producto rentable, entonces tenemos que felicitarnos por el gran producto que hicimos y corregir rápidamente la tendencia del consumo para que la Cadena tenga tiempo para corregir las fabricaciones futuras… siempre en el horizonte de planeación correcto. Si es al revés, si el estimado es grande y no se llega a la venta inicial… pues hay que trabajar rápidamente tanto en Marketing como en la Cadena de abastecimiento y dar varios pasos hacia atrás para revertir esas diferencias en el futuro, bajar el estimado y reducir los inventarios planeados. Es un trabajo arduo y constante.





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El Rol del Liderazgo en el Plan de Ventas y Operaciones


El Rol del Liderazgo en Sales & Operation Planning /Integrated Business Planning


Una publicación de Oliver Wight. Traducida por Patricia Barrantes

¿Cuál es la diferencia entre un proceso de  Planificación de Ventas y Operaciones (S & OP) que marca una diferencia modesta en el desempeño operativo y financiero de la empresa y un proceso de S & OP que año tras año permite a una empresa mejorar sus operaciones  y  objetivos estratégicos?
Usted no tiene que mirar la respuesta más allá del equipo de liderazgo senior.
La Planificación de Ventas y Operaciones (también conocida como la planificación empresarial integrada) es un proceso de gestión ejecutiva para el manejo del negocio. El enfoque de S & OP en los años 1980 y 1990 (y todavía hoy en algunas empresas) fue un proceso de gestión para alinear la demanda y la oferta a nivel global.
Hoy en día, Planificación de Ventas y Operaciones ha evolucionado hasta convertirse en la planificación de empresas integrada donde todos los planes de empresa - están sincronizados y alineados a nivel agregado cada mes - de productos, la demanda, la oferta, las iniciativas estratégicas y financieras resultantes. IBP también ha evolucionado hasta convertirse en un proceso para identificar las diferencias entre las proyecciones futuras y los negocios de la compañía y los objetivos estratégicos - proporcionar dirección y toma de decisiones sobre cómo cerrar más eficazmente esas lagunas.
Con la planificación empresarial integrada, el equipo directivo tiene un proceso en el que cada mes se entiende no sólo la evaluación hasta la fecha, sino también el estado futuro de la empresa durante al menos 24 meses, ciclos, horizonte de planificación. También tienen un proceso para asegurar que las medidas y actividades apropiadas se lleven a cabo para alcanzar los objetivos estratégicos y de negocios  de la compañía.  La empresa administra elementos de  Planeamiento Integrado de Negocios que provee la plataforma para monitorear la ejecución operacional de la compañía y los objetivos y estrategias de negocio.
Lo anterior simplemente no puede ocurrir sin la participación de la alta dirección en el proceso. Participación significa exactamente eso - la implicación activa y de alto perfil, y no sólo el apoyo de boquilla.

EL PROCESO DE S & OP / IBP
Cada paso de las Ventas y Operaciones Planificación / proceso integrado de planificación de empresas (revisión de la gestión del producto, la revisión de la demanda, la revisión de la oferta, evaluación financiera y la revisión de gestión empresarial), es dueño del liderazgo senior de su equipo y la propiedad y la participación no se delega. La revisión de la gestión empresarial la tiene el presidente / CEO / COO reunión 's, y los participantes son el equipo de liderazgo senior de gestión de producto que representan, ventas y marketing, gestión de la oferta, la estrategia y las finanzas. Además, los principales líderes de apoyo funcional de calidad, recursos humanos, relaciones públicas, etc están representados.
Con la participación activa del equipo de liderazgo senior en S & OP / IBP se dan los cambios de la cultura de liderazgo. En lugar de pensar en términos de qué es lo mejor desde el punto de vista funcional, el equipo de liderazgo brinda orientación y toma decisiones basadas en lo que es mejor para la empresa en general. Lo que evoluciona es el desarrollo de agendas y objetivos comunes.
Cuando planificación de ventas y operaciones /Panificacion Integrada empresarial  se implementa  por primera vez, por lo general no existe una cultura de liderazgo que hace hincapié en el trabajo en equipo  hacia objetivos y programas comunes. Esto se debe a la confianza, la franqueza y la honestidad que a menudo no han sido aún establecidas.
Con un fuerte liderazgo ejecutivo en el proceso de S & OP / IBP, la confianza va a evolucionar. Se trata de centrarse en los problemas y oportunidades de negocio, mirando hacia adelante en el horizonte de planificación de 24 meses, mientras se mantiene el interés de toda la empresa en mente. Viene de expectativa bien articulado y reforzado con frecuencia el jefe del Ejecutivo de que la verdad va a impulsar el proceso, y el mal comportamiento no será tolerado. Ejemplos de malas conductas que son destructivas para los objetivos del proceso de S & OP / IBP incluyen disfrazar la verdad (cobertura y "bolsas de arena" que no se comunica, por ejemplo) y la toma de decisiones fuera del proceso de S & OP sin la participación del equipo de liderazgo.
La confianza y la apertura también se vuelven importantes valores de la organización cuando las medidas de desempeño se centran en el logro de la estrategia y la mejora del rendimiento. Si un grupo funcional es penalizado por hacer lo que es mejor para la empresa, el trabajo en equipo se disuelve. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando el plan de un grupo comercial de la demanda se reduce porque no hay suficiente capacidad para satisfacer la demanda, pero la meta del grupo comercial de ingresos de comisiones sobre los que se basan no se ajusta del mismo modo.

LA REDUCCIÓN DEL CAOS
Un fuerte liderazgo, basado en equipos de gestión , convierte de manera inconsciente la manera  cómo se gestiona el negocio y operación. Una empresa cliente logra este avance cuando, al término de la revisión de la gestión empresarial, uno de los principales líderes, comenta: "¿Te das cuenta de que ésta es la primera reunión en la que no estaban defendiendo y culpar a los demás, y realmente nos enfocamos en toma de decisiones para el negocio? "

El líder de otra empresa usuaria, que había estado manejando el negocio con ventas y operaciones de planificación de un poco más de un año, llamado con este informe: escuchó a un gerente de nivel medio que era nuevo para la compañía preguntar: "¿Por qué hacemos S & OP? "Su compatriota respondió:" No lo sé con seguridad, pero yo no me quiero ir de nuevo a la forma en que solíamos hacer las cosas. Fue caótico. "Un médico experimentado de S & OP puntualizó que" aunque el mercado, nuestros clientes y el entorno exterior en su conjunto son caóticos, no tiene que tener caos en la gestión de nuestra empresa. Hemos elegido gestionar la dinámica de la empresa con un enfoque de gestión ordinaria y habitual donde anticipamos la dinámica cambiante en el tiempo suficiente para evitar la necesidad de hacer de última hora, las respuestas costosas ".
Otra empresa cliente de líderes - CEO, COO a, a los vicepresidentes de las unidades de negocio - estatales que Planificación de Ventas y Operaciones ha transformado su negocio. No sólo han hecho varias adquisiciones puntuales, han asimilado esas adquisiciones muy bien. Además, durante la recesión, su desempeño financiero ha superado a sus competidores por un margen bastante grande.
Esta declaración del impacto que S & OP ha tenido en la empresa está en agudo contraste con las consultas que recibimos de los clientes que lucha con S & OP. En aquellas empresas que luchan, por lo general, falta liderazgo. Viendo S & OP sólo como una iniciativa de la cadena de suministro, los líderes de estas empresas están ajustando demasiado bajo su ambición para el proceso.
La investigación independiente de firmas como Aberdeen, Ventana Research, y AMR Research han demostrado que las empresas que realizan S & OP / IBP  tienen más éxito que las empresas que no lo hacen. Una de las conclusiones por Ventana Research mostró que en las empresas que reportaron las mayores ganancias en la satisfacción del cliente, Ventas y Operaciones Planificación proceso fue patrocinado por el CEO o CFO. Este hallazgo apoya la experiencia del autor en la dirección y orientación a las empresas a poner en práctica las Sales & Operations Planning / proceso integrado de planificación de negocios de la manera correcta.




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viernes, 15 de febrero de 2013

PLANEAMIENTO DE LA DEMANDA : ¿Dónde Encaja En La Organización?

Informative  guides  on  industry  best  practices

Oliver Wigth Paper Series

Ron Ireland – Oliver Wight Americas
Inspiring Business Excellence

PLANEAMIENTO DE LA DEMANDA:
¿Dónde Encaja En La Organización?



El planeamiento de la demanda es visto como uno de los procesos vitales, que en muchas compañías resulta en un plan de demanda que es utilizado como “requerimiento de productos y servicios”. Tener una exactitud de demanda es crítico para un eficiente y efectivo costo de los procesos de la cadena de abastecimiento así como un excelente servicio al cliente.
Frecuentemente, las compañías contactan  a Oliver Wight porque luchan por obtener una exactitud del plan de demanda. El costo de una inexactitud del plan tiene a menudo un alto costo de inventario, altos costos logísticos, altos costos de manufactura, y errores de envío.

En muchas ocasiones, cuando ingresamos a una compañía, en las entrevistas iniciales y evaluaciones sobre porqué están luchando con el planeamiento de la demanda, esto encontramos: hay una confusión de donde reside la responsabilidad de realizar la función del planeamiento de la demanda. En muchos casos, la función del planeamiento de la demanda reside en Cadena de Abastecimiento.

Porqué sucede esto? Porqué podría el planeamiento de la demanda ser responsabilidad de la organización de abastecimiento y no reside al lado de la demanda del negocio en Ventas o Marketing? (Nosotros podríamos notar que en muchas compañías, la función de planeamiento de la demanda reside en la organización de finanzas, donde a menudo los estimados son reflejados en  valor monetario y no en volumen de productos.

La respuesta más común cuando preguntamos en el lado comercial del negocio el por qué no ejecutan el planeamiento de la demanda, la respuesta es que Ventas y Marketing no están dispuestos a gastar tiempo estimado su demanda. Porque el lado de abastecimiento necesita el estimado de la demanda, ellos tendrían que tomar esa responsabilidad.  Esta es la desventaja de este enfoque: la organización de Supply Chain se retira del cliente y como resultado, la exactitud del estimado de la demanda tiende a ser depreciada.  También , la Cadena de Abastecimiento trata frecuentemente al plan de demanda como un plan de abastecimiento. Este sesgo es evidente  cuando el plan de abastecimiento no está acoplado al plan de demanda y la organización de la Cadena de Abastecimiento se rehusa a aceptar cambios en el plan de demanda en el corto plazo.
A menudo, nosotros escuchamos que los comerciales o el lado de ventas de la empresa ha creado anteriormente el estimado de la demanda pero siempre tenían una desviación del pronóstico , entonces la función de planeamiento de la demanda fue colocada al lado de la organización de Cadena de Abastecimiento.  Esta es una pobre excusa para no tener un proceso de Planeamiento de la Demanda Clase A.  Las desviaciones deben ser eiminadas no importa donde reside el plan de demanda.

En la visión de Oliver Wigth, la organización de Ventas es el lado de la demanda en la compañía. Las personas de ventas están muy cerca a sus clientes. Como resultado, la organización de ventas  debe ser responsable y rendir cuentas del plan de demanda.


LA EVALUACIÓN DEL  PLANEAMIENTO DE LA DEMANDA

En la década de 1980, la manufactura y los procesos de cadena de abastecimiento fueron  planeados mayormente utilizando las definiciones del método de demanda “push”. Este método de planeamiento de la demanda fue basado muchas veces en las promesas de los ejecutivos hechas a los accionistas como  metas de crecimiento de los años futuros. Usando el resultado del proceso de planeamiento de la demanda “push” en el desarrollo de las metas y objetivos  de la organización de ventas en el año se define que debe hacer el grupo de manufacturas para ese año.
El método "Push"  básicamente ignora lo que el consumidor final se va a comprar realmente durante el año, lo que crea una desconexión entre los planes de la empresa y de la demanda real de los consumidores. Esta desconexión debida a la necesidad de las promociones, la publicidad adicional y descuentos en productos para deshacerse de los productos que se producen en exceso, por lo tanto, la reducción de los márgenes de beneficio de la empresa.

En la década de 1980, la industria alimentaria definió un estándar en la industria llamada "ECR"- Efficient Consumer Response.  La ECR se basa en el principio fundamental de la planificación de la demanda mediante un método "Pull" . El método "Pull" se centra en la necesidad de los consumidores finales "para el producto. (Véase la Figura 1.)





Fig 1. Consumer-Driven  Cadena de Valor



La idea de la industria alimentaria era que los procesos del planeamiento de  la cadena de suministro  esté centrada en el consumidor final, todos los procesos de planificación se pueden optimizar para tener la cantidad adecuada de producto, en el momento adecuado y en el lugar correcto. Los resultados serían importantes mejoras en los márgenes de producto para una industria con márgenes históricamente muy bajos.

La industria de la alimentación se dio cuenta, a través de estudios realizados por Jay Forrester en la década de 1950 ,mientras él estaba en el MIT y recientemente por Hal Lee en la Universidad de Stanford, que la cadena de suministro puede tener un "efecto látigo". Como se puede ver en la Figura 2, se demuestra a menudo la demanda de los consumidores puede ser algo coherente y predecible, con un tiempo marcado por patrones estacionales y promociones.

Sin embargo, a pesar de este patrón de demanda constante, cuando las órdenes de compra se colocan y son procesados ​​por los diversos eslabones de la cadena de suministro, un efecto látigo ocurre. Este efecto se llama así porque los pedidos realizados en los distintos nodos de la cadena de suministro no se acercan a la verdad  y se asemeja a "tirón de la demanda" del consumidor final. Este efecto se traduce en una gran cantidad de residuos e ineficiencia. A menudo, hay grandes cantidades de inventario excesivo, así como agotamiento de las existencias, los costos excesivos de logística como órdenes expeditadas, interrupciones en la fabricación que resulta en costos altos y la erosión de los ya escasos márgenes de beneficio.



 Fig 2. El resultado del efecto látigo


PLANEAMIENTO DE LA DEMANDA DEL CONSUMIDOR

Hoy en día, la mayoría de las industrias han adoptado un proceso que genere la demanda basada en la planificación. De hecho, las empresas con los procesos de la cadena de suministro más avanzados se centran en la "cadena de suministro de extremo a extremo" y planifican la demanda en el punto de consumo - A nivel consumidor final. Estas empresas puede no tener la venta al consumidor final directamente, pero han descubierto que necesitan la visibilidad de la cadena de suministro de la demanda de los consumidores con el fin de optimizar y planificar un adecuado plan de abastecimiento.

El conocimiento  del impacto de una promoción al cliente y  la demanda del consumidor  deben derivarse de la información suministrada por la organización de ventas en conjunto con los clientes.
Entender la demanda de los consumidores es tanto un arte como una ciencia. La estructura de los procesos de planificación de la demanda que producen los planes más precisos incorpora múltiples puntos de vista de la demanda, que se reflejan en la Figura 3.

Para cada uno de estos diferentes puntos de vista en torno a la demanda, los supuestos están documentados. Los supuestos describen claramente de donde los planes de demanda, o la vista de la demanda, se derivan. Como se muestra en la Figura 3, los diferentes puntos de vista de la demanda incluyen las ventas, el marketing, el cliente, y las estrategias de la empresa. La atención se centra en la demanda del consumidor o usuario final, no sólo que la demanda anticipada será del cliente.

Tener una buena comprensión de lo que genera la demanda de los consumidores es el componente clave para el desarrollo de la demanda más precisa posible. Conocer la demanda prevista de un nuevo producto deben derivarse de la organización de marketing, en cooperación con la Organización de ventas y clientes. Conocer el impacto de una promoción sobre el cliente y la demanda del consumidor puede obtenido de la información de abastecimiento



"La figura 3.  Best Practice: Multiple puntos de vista de la Planificación de la Demanda


Conocer el impacto de una promoción en los clientes y la demanda del consumidor se derivan de la información suministrada por la organización de ventas, en relación con los clientes. Otra información, que por cierto las organizaciones de ventas y marketing están en la mejor posición de saber incluye: cómo la economía global está afectando la demanda del consumidor y cuál es el impacto de la competencia en nuestra demanda de productos. La fuerza de ventas, con los pies en la tierra, a menudo tiene la mejor idea de lo que realmente está sucediendo con la demanda real de los productos, ya que son los más cercanos al cliente y al consumidor final. Los datos del mercado, que la organización de marketing típicamente es responsable de proveer, da un mayor conocimiento también. Esta información e ideas no la tienen por lo general la organización de la cadena de suministro.

Una vez que la demanda “Pull”, o demanda de los consumidores, se entiende bien y se predijo, realizar la planificación se simplifica. Es más un ejercicio de matemáticas, utilizando los principios básicos de la Planificación de Recursos de Distribución (DRP) y procesos integrados de planificación y control (IPC). Estos procesos, operado bien, dan lugar a órdenes de compra que fluyen a través de la cadena de suministro y se parecen más a los tirón de la demanda final de los consumidores. El látigo, mencionado anteriormente, se suaviza. Un látigo suave significa menos inventario, menos ventas perdidas por los productos y materiales que no están disponibles y un aumento en los ingresos y los márgenes.
            
                                                                          
¿QUIÉN DEBE POSEER EL PLAN DE DEMANDA?

Desde la perspectiva de Oliver Wight, no hay duda de que las organizaciones de ventas y marketing tienen la responsabilidad y la rendición de cuentas del plan de demanda. Incluso si la organización de la cadena de suministro lleva a cabo el servicio de la consolidación de los puntos de vista de la demanda en un plan de demanda individual, la parte comercial de la empresa es responsable de llegar a un consenso sobre el plan y la ejecución del plan.

Actualmente operamos en un mundo de cadenas de suministro en competencia. Un plan de demanda exacta es uno de los componentes clave necesarios para hacer que la cadena de suministro de una empresa sea eficiente y eficaz. Las mejores empresas del mundo se han dado cuenta de esto y el lado comercial de la empresa se ha hecho propietaria del proceso de planificación de la demanda.


Ronald K. Ireland, a principal with Oliver Wight Americas,

Oliver Wight Americas, Inc
PO Box 368, 292 Main Street
New London, New Hampshire 03257, USA
www.oliverwight - americas.com



Traducido por:
Patricia Barrantes



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martes, 22 de enero de 2013

viernes, 18 de enero de 2013

CSCMP PERU



CSCMP PERU ROUNDTABLE



CSCMP Perú Roundtable (RT) es una extensión de CSCMP USA. Está integrada por miembros del Consejo de Profesional de  Supply Chain.

Su objetivo es conectar mundialmente a los Profesionales CSCMP ( Council of Supply Chain Management Professional) .

CSCMP fue fundado en 1963 en , el Consejo de Profesionales de Supply Chain Management es la asociación por excelencia para las personas que participan en la gestión de la cadena de suministro. 

CSCMP ofrece educación  global, desarrollo profesional y las oportunidad de creación de redes con más de 9.000 miembros a nivel mundial.

Como miembro de Perú RT, usted tendrá acceso a oportunidades educativas, eventos, establecer un networking con  profesionales  expertos en Supply Chain y educadores especializados en todo el mundo.

Los temas a discutir: Cadena de Suministro, Logística, Planificación, Contratación, Compras, Cadena de Valor, Transporte, Distribución, Globalización, Outsourcing, Offshoring, Lean, Six Sigma, Mejora Continua, Fabricación, Producción, operaciones, operaciones, Redes profesionales , Temas del Council: CSCMP.